Investire nelle risorse umane

Oggi più che mai investire in formazione e sviluppo risulta indispensabile soprattutto per il business. Ti sei mai chiesto perché il successo o il fallimento aziendale nel raggiungimento di determinati obiettivi viene così spesso attribuito a coloro a capo di una azienda? Ti sei mai chiesto come mai invece non si tenga conto di molti altri fattori, quali i limiti del sistema in cui la società è inserita, gli asset finanziari, la struttura organizzativa aziendale, e soprattutto non si tenga conto della cultura aziendale e di ciò che essa comporta in termini di efficacia ed efficienza di tutte le sue risorse umane. Perché non si dà la giusta importanza alle risorse umane. Eppure la letteratura scientifica è da molto tempo che continua a ricordarci l’importanza di tali risorse: Collins nel suo testo “Good to Great” suggerisce che avere le giuste persone sia prioritario rispetto ad avere le giuste strategie. Gary Hamel, guru del management, in una intervista sosteneva che le persone sono tutto ciò di cui un’azienda dispone. Larry Bossidy in un articolo del 2001 affermava che il tempo impiegato nel reclutare e sviluppare i talenti non è mai troppo. Gli esempi potrebbero andare avanti per molto.

Per la sopravvivenza del business sono oggi indispensabili sia una sana gestione finanziaria che una sana gestione dei talenti. Aziende leader, come – tanto per citarne alcune – Microsoft, PepsiCo, Ingersoll Rand, General Electric, da anni investono consistentemente (nell’ordine di decine di milioni di dollari l’anno) in formazione e sviluppo dei propri talenti, avendo compreso che si tratta di un requisito fondamentale per il successo aziendale. Secondo quanto riportato anche dal Corporate Leadership Council nel 2004, formazione e sviluppo costituiscono uno dei maggiori motori motivazionali per il coinvolgimento dei dipendenti. Ed il coinvolgimento dei dipendenti è uno dei requisiti essenziali per il successo organizzativo: alti livelli di coinvolgimento favoriscono la ritenzione dei talenti, la fidelizzazione dei clienti e migliorano le prestazioni organizzative, con un consistente e conseguente ritorno di valore per gli azionisti.

Come sostengono Bryan e Hamel, il vecchio modello di management non funziona più. Globalizzazione e tecnologie lo hanno reso ormai obsoleto. Se ieri la domanda era “come si fa a convincere il personale affinché si assoggetti agli obiettivi aziendali?”, oggi la domanda è: “come si fa a costruire un’azienda che possa continuare a meritarsi il dono della creatività, della passione e dell’iniziativa dei propri dipendenti?”. E questa domanda è necessaria perché tutte le aziende oggi si confrontano con un ambiente di lavoro in cui operano individui autodiretti che devono assumersi il rischio di prendere decisioni sulla base delle loro specifiche competenze, e la cui efficienza ed efficacia risiede nella loro capacità di cooperare e di motivare gli altri a cooperare.

Qualche dato. Axelrod e colleghi in un articolo del 2001, menzionano un sondaggio della McKinsey in cui tra il 1997 e il 2000 sono stati intervistati 6.900 dirigenti di grandi e medie aziende. Il sondaggio, tra gli altri, riporta questi dati: le aziende che rispetto allo sviluppo e gestione dei talenti si sono posizionate nel primo 20% hanno ottenuto un rendimento in favore degli azionisti maggiore del 22% del rendimento medio delle altre aziende. In uno studio del 2008 di Guthridge e Komm, sono stati intervistati 450 tra CEO, business manager e human resource manager di aziende internazionali. Un dato significativo è stata la produttività per dipendente. Le compagnie che si sono posizionate nel primo terzo hanno ottenuto in media un profitto per dipendente di 168$ contro i 98$ di quelle che si sono posizionate nell’ultimo terzo.

Posto che risulti ormai dogmatico investire sui talenti, la questione riguarda le assunzioni implicite ed esplicite che si fanno a proposito dei talenti: il talento è qualcosa di innato o si può sviluppare? Credere solamente nel talento naturale porta le aziende a focalizzarsi su selezione e acquisizione dei talenti. Credere solamente nello sviluppo dei talenti conduce le aziende ad investimenti in formazione e sviluppo che sono raramente sostenibili. Sposare rigidamente una credenza significa massimizzare i rischi e non necessariamente le ricompense. Manager illuminati comprendono la necessità di operare un mix negli sforzi tra selezione e sviluppo e comprendono che impegnarsi per un buon programma di sviluppo può impattare positivamente anche su presenti talenti naturali oltre che svilupparne di nuovi. Come spesso accade, anche in questo caso risulta estremamente vantaggioso sfruttare le sinergie tra selezione e sviluppo guidati da obiettivi di crescita condivisi.

Le implicazioni che derivano da questa considerazione, rispetto ai nostri fini, sono almeno 2. La prima è che oggi lo Human Resource Management debba essere considerato al pari del Business Management e che entrambi debbano individuare e portare avanti strategie condivise di sviluppo e gestione sia dei talenti che di una cultura aziendale. La seconda è che uno degli strumenti per sviluppare i talenti è indubbiamente il coaching.

Ti ringrazio per la lettura e nel prossimo contributo prenderemo in considerazione gli approfondimenti che la letteratura scientifica ha effettuato sul coaching in termini di produttività. Ciao e a presto!

Marcello

Bibliografia:

Axelrod, E. L., Handfield-Jones, H., & Welsh, T. A. (2001). The way for talent, part two. The McKinsey Quarterly, 9-12.

Bossidy, L. (2001, March). The job no CEO should delegate. Harvard Business School, 46-49

Collins, J. (2001). Good to great. New York: HarperCollins.

Corporate Leadership Council (2004). Engaging the workforce: Focusing on critical leverage points to drive employee engagement. Washington DC: Corporate Executive Board.

Bryan, L., Hamel, G. (2008). Innovative management: a conversation with Gary Hamel and Lowell Bryan. The McKinsey quarterly, 24-33

Guthridge, M., & Komm, A. B., (2008). Why multinationals struggle to manage talent. The McKinsey Quarterly, 1-5.

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